Jim Hagemann Snabe: Venturebranchen har brug for kloge penge

Jim Hagemann Snabe har investeret både private penge og viden i den danske venturebranche. Efter eget udsagn har han købt sig ind i en investeringsstrategi, der bygger på kompetente penge.

af Joachim Kattrup

Vi kender dig som tidligere topchef for SAP og nuværende bestyrelsesformand for Mærsk og Siemens. Hvorfor entrerer du nu med venturebranchen og støtter med både viden og kapital op om Nordic Alpha Partners (NAP)?

”Det er et helt bevidst valg. Jeg får mange tilbud om at investere i mange ting, og det er sjældent, at jeg reagerer på ret meget. Som udgangspunkt er jeg skeptisk, fordi jeg grundlæggende ikke tror på, at man kan slå markedet, hvis det udelukkende handler om at investere penge. Det viser også statistiske beregninger, som kan underbygge mit argument. Men da jeg blev præsenteret for Nordic Alphas investeringsmodel, mødte teamet og så, hvor kompetente pengene var, blev jeg interesseret. For hvis man er kompetent, så kan man slå markedet.”

Digital accelerering

Hvad er det konkret i NAPs investeringsstrategi, som du vurderer, vil øge muligheden for at slå markedet på afkast?

”Forretningsmodellen bygger på at finde små virksomheder, der i den fysiske verden er gode til det, de gør, og så accelerere deres udvikling med en digital vinkel. Det er et af mine argumenter for at investere og støtte op. Pointen gælder faktisk alle virksomheder. Men de, der kan skabe mest vækst, er de små og mellemstore virksomheder – og de kan i øvrigt også gøre det hurtigere. Derfor ser jeg en kombination af et intelligent venture-setup, kompetente penge og erfaring med transaktioner samt en tilgang, som jeg ikke har set tidligere. Derfor sagde jeg allerede ved det første møde, at det vil jeg gerne støtte op omkring.”

Hvad mener du med kompetente penge i forhold til venturemarkedet?

”Jeg oplever, at mange venturefonde helt naturligt søger efter virksomheder, de kan tjene penge på. Men det, som jeg så i Nordic Alphas model, var et meget stort fokus på at transformere virksomheder for at skabe værdi. Det er et lidt andet tankesæt end hos andre. Metoden, som NAP benytter, minder mig meget om det, jeg ofte taler om; nemlig, at vi skal fjerne os fra idéen om, at den langsigtede plan er bygget op på, at vi ved, hvordan fremtiden ser ud.”

Lærende venturemiljø

Hvad skal man efter din vurdering så bygge sin investeringsstrategi op på?

”Vi skal skabe ledelsesmodeller, hvor vi hele tiden lærer nyt. Styrken i modellen er, at den rummer idéen om iterativt hele tiden at opdatere vores viden, læring og forretningsplan. Det, synes jeg, er et væsentligt element i NAPs tilgang, idet tilgangen gennem datafangst hele tiden skaber en kritisk vurdering af strategiretningen. Det udfordrer og giver kontinuerligt forbedringer og rejser samtidig en række spørgsmål om, hvorvidt vi er gode nok til at transformere virksomheden, om vi er gode nok til at udvikle værdi, men også undersøger, hvad der virker, og hvad der ikke virker.”

Hvilke fordele, set i et investeringsperspektiv, har en forretningsmodel, hvor løbende kritisk eftersyn er i fokus?

”Hvis man kan skabe et selvlærende miljø, så kan man blive rasende dygtig. Det oplever jeg, at der i NAP er meget stor respekt for – altså, at man er klar over, at man ikke har alle svarene, men til gengæld fokuserer på viljen og evnen til hele tiden at lære. Det er det, som jeg ser, at denne organisation og investeringstilgang er i stand til.”

Basis for eksponentiel udvikling

Du har ofte fremført det synspunkt, at afkastkrav i venturebranchen skal modelleres efter udvikling og kvalitet for at sikre det fulde potentiale i en investering. Hvad mener du med det?

”Det er vel beskrivelsen af en eksponentiel kurve. I begyndelsen er værdiskabelsen flad, men fordi man gør det rigtigt lidt senere, bliver værdiskabelsen meget stejl. Hvis man tvinger et afkast for tidligt, dvs. går efter volumen frem for kvaliteten, så ender man med en god udvikling i starten, men mister også meget af potentialet på lidt længere sigt.”

Jeg er bekymret for investeringer fra venturefonde, der er alt for exit-orienterede eller kraftigt prioriterer deal-flowet.

Hvordan ved man som venturefond, om man overser et potentiale. Hvilke faresignaler skal man hæfte sig ved?

”Jeg er bekymret for investeringer fra venturefonde, der er alt for exit-orienterede eller kraftigt prioriterer deal-flowet. Jeg vil hellere se et fokus på kvalitet, og det har jeg også sagt mange gange. Det viser NAP vel også ved, at de ikke har så mange investeringer, men arbejder meget med kvaliteten i de tre investeringer, der indtil nu er foretaget. Det skaber muligheden for en eksponentiel udvikling, der er større end vanligt.”

Værdiskabende algoritmer

Hvad er forskellen fra de glade dage før it-boblen i 2000 og så den nye digitale transformation, som du og mange andre taler om i dag?

”Der er en kæmpe forskel på, hvor langt teknologien er udviklet. I 2000 var det hele baseret på et tankesæt om ”hvad nu, hvis man havde.” Derfor var der mange, der havde nogle ret vilde planer, som alle byggede på ”hvad nu hvis.” Man antog altså nogle scenarier, hvilket i sig selv ikke er så dårligt, men det skabte en hype, og teknologien var slet ikke udviklet til at indfri visionerne.”

Hvad er der primært sket på teknologifronten, der er anderledes denne gang?

”Vi havde ikke væsentligt intelligente mobiltelefoner, og vi havde ikke bredbånd, der var hurtigt nok. Timingen var altså skæv i forhold til visionen, der sådan set var rigtig nok. Det vidste for eksempel Amazon godt, og dengang kunne der kun være få vindere. Nu er teknologien klar og har udviklet sig. I dag er det ikke tomme tanker på fine PowerPoint-slides. Man kan i dag med en relativ simpel indsats udvikle relativt avancerede, intelligente algoritmer, som kan skabe meget værdi. Og det er helt nyt i forhold til en forretningsmodel baseret på en hvad-nu-hvis-tankegang.”

Industriel digitalisering

En af konsekvenserne må så være, at mange små kan vinde fremtiden –fremfor, at få tager det hele?

”Ja, det er det, jeg ser og også håber, vil ske. Den første bølge blev vundet af relativt få virksomheder, som erstattede et fysisk produkt med et digitalt, der var bedre. På den baggrund kunne de opbygge monopollignende tilstande og dermed bevare deres styrke. Det jeg ser nu, er en industriel digitalisering. Den er ikke længere kun forbrugerorienteret, og det er ikke længere ”one winner takes it all.” Det er mange SMV´er, som kan skabe væsentligt mere værdi ved at håndtere deres kunder på en helt ny måde.”

Kan en venturefond i Danmark så stadigvæk opstille mål om milliardomsætninger, hvis man investerer i virksomheder med en værdiansættelse på 30-50 mio. danske kroner, som for eksempel NAP har gjort?

”Man skal altid have store planer. Men jeg tror ikke, at man i denne transformationsfase, vi er i nu, kan erstatte et fysisk produkt med et digitalt. Men du kan udvide et fysisk produkt med noget digitalt. Her vil der stadigvæk være nogle helt store globale vindere, men jeg tror også på, at man kan skabe en grobund for rigtig mange målrettede nichevirksomheder, der kan blive globale i deres segment. Men de bliver fx ikke et nyt Siemens. Det vil være godt for verden at skabe mange små virksomheder, der lykkes med en eksponentiel vækst, fordi det er her, arbejdspladserne skabes.”

I Danmark har vi mange SMV’er. Der må være et kæmpe potentiale, hvis du har ret?

”Ja, og jeg argumenterer også for, at de tre første industrielle revolutioner har været gode for store lande og store virksomheder, der har kunnet udnytte skala. Men i den nuværende digitale revolution handler det ikke om masseproduktion, men om hastighed, hvor mindre er bedre, og kreativiteten er helt afgørende. Her står vi stærkt i Danmark, og derfor kan jeg også godt lide tanken om at investere i danske virksomheder.”

De næste månetaler

Du refererer ofte til John F. Kennedys berømte månetale fra 1961. Hvad er den store fortælling i dag, der skal give håb, velstand og udvikling?

”Det, som Kennedy sagde, var, at vi ikke skulle være bange for den store udfordring, hvis den rykker os væsentligt frem. Jeg tror, at der er to store fortællinger, der kunne blive de næste månetaler. Den ene er klimaet, hvor vi har behov for en mere ambitiøs plan ved for at skabe en vision om en bæredygtig fremtid og en cirkulær økonomi. Og det er ikke én person, der kan vise det lederskab, men mange, der skal løfte opgaven.”

Jeg tror, at der er to store fortællinger, der kunne blive de næste månetaler.

Hvad er den anden store fortælling?

”Den anden fortælling handler om at fjerne frygten for, at teknologien overtager verden. I min optik gør teknologien os til bedre mennesker og giver os muligheden for fjerne os fra de jobs, der ikke giver mening for mennesker. Jeg kan ikke forstå, at man i Japan bruger robotter til ældrepleje. Det er der, vi skal bruge vores menneskelighed. Brug robotterne til det repeterbare arbejde og det, der er opslidende, så vi kan få tid til at skabe fremtiden og være kreative.”

Positivt og negativt wakeupcall

Er FN´s 17 verdensmål et godt bud på en ny stor fortælling, der kan give håb?

”Der er nok for mange mål. Men erhvervsledere, der udvælger sig nogle af målene, vil få mange følgere. Og følgerne vil være medarbejdere, kunder og samarbejdspartnere. Jeg har netop skrevet en bog (Dreams & Details), der opfordrer ledere til at have deres egen månefortælling. Så i virkeligheden opfordrer jeg til, at der er lige så mange månefortællinger, som der er virksomheder. I SAP formulerede vi en månefortælling om at nå en milliard mennesker med vores software, så vi kunne gøre verden til et bedre sted.”

Det er ret interessant, at vi er den første generation, der kan løse de helt store problemer.

Men så siger du også, at der ikke er én stor fortælling, men mange små fortællinger, der skal redde verden?

”Der findes nok ikke i dag kun én fortælling. Vi er ikke længere i en tid, hvor staterne kan definere fortællingen, som de kunne i 50’erne og 60’erne. Vi er dog ved at genopfinde nationerne, men i mellemtiden er der plads for erhvervslederne til at definere visionerne. De bliver tvunget til at have hver deres. Men skal jeg nævne én fortælling, vil jeg nævne den tidligere generalsekretær for FN (Kofi Annan, red.). Han sagde, at vi er den første generation, som kan ende fattigdom i verden, og vi er den sidste generation, som kan stoppe klimaproblemet. Det er ret interessant, at vi er den første generation, der kan løse de helt store problemer. Det burde være både et positivt og negativt wakeupcall til erhvervslivet.”

Læs også artiklen på Bootstrapping.dk

0 replies

Leave a Reply

Want to join the discussion?
Feel free to contribute!

Leave a Reply

Your email address will not be published.